Teams van 5 kernleraren die verantwoordelijk zijn voor hun leerlingengroep. In de ‘schoolschillen’ daaromheen ondersteunende collega’s. In buitengewone basisschool Triolo voelen ze het rendement van die organisatievorm. “Amper nog een leerling die een crisis krijgt én meer draagkracht bij leraren.”

Tot voor enkele jaren sluimerde bij Triolo, een basisschool voor buitengewoon onderwijs in Brasschaat, onrust en vermoeidheid. De leraren voelden zich overvraagd, leerlingen waren overprikkeld.

“Veel van onze kinderen kampen met een hechtingsproblematiek”, vertelt directeur Hilde Swinnen. “Het ene moment duwen ze je weg, het volgende vragen ze aandacht. Dat is heel vermoeiend, zeker wanneer je alleen staat voor een groep. Er waren ook geregeld fysieke crisissen in de klas, dat was niet houdbaar voor één leraar.”

Vandaag heerst er een andere, positieve cultuur. Hilde: “Er is veel goesting om te komen werken. Iedereen draagt zorg voor iedereen. De draagkracht van het team is veel groter.” Die omslag heeft alles te maken met het parcours dat de school aflegde naar een nieuwe organisatievorm met 3 ‘schillen’.

Spinnenkop versus zeester

Toen Hilde directeur werd bij Triolo, had ze er net een opleiding Innovatieve Arbeidsorganisatie (IAO) bij Flanders Synergy opzitten. “Daar werd de traditionele organisatievorm van een school vergeleken met een spinnenkop: een directeur, met daaronder de coördinatoren en de leraren als uitvoerende krachten. Heel functioneel, maar haal één pootje weg en het systeem stort in elkaar.”

“Als je kijkt naar de uitdagingen van scholen vandaag, dan heb je een andere, meer innovatieve arbeidsorganisatie nodig. Die laat zich het best vergelijken met een zeester. Elke poot van de zeester bestuurt zichzelf, ze functioneren onafhankelijk van elkaar”, legt Hilde uit. “Als een poot afbreekt, dan gaat de zeester niet dood, de poot kan zelfs uitgroeien tot een nieuwe zeester.”

Pilootproject

Het klinkt mooi, maar hoe werkt zo’n model in een school? “Ik heb iedereen uitgenodigd in de refter om mee te denken over hoe de ideale structuur in deze school er voor hen zou uitzien. Dat was heel concreet: stel, het is 25 augustus. De school brandt af en de directeur blijft in de brand. Een week later sta je hier: zonder leider en zonder gebouw, maar met 230 leerlingen, een team van leraren en de kans om zelf een infrastructuur te huren. Wat doe je dan?’

Na 2 van die sessies, groeide de vraag van medewerkers om de ideeën ook om te zetten in de praktijk. “In september 2017 zijn we gestart met een proefproject met één leerlingengroep. We hadden vooraf samen de krijtlijnen uitgetekend: welke school willen we zijn, wat is een zeester-organisatie, hoe zien we leiderschap …”

Nieuwe leraren worden niet voor de leeuwen gegooid en vinden hun weg in een team.

De organisatie van het project kwam in handen van 5 leraren, na intensief overleg samengesteld op basis van complementaire talenten en persoonlijkheden. De groep kreeg een gebouw ter beschikking en nam 35 leerlingen onder haar hoede. “Ze deden alles zelf: de roosters opmaken, de lessen verdelen, de individuele trajecten van ‘hun’ kinderen …”

De resultaten van het proefproject waren verrassend positief. “Na één jaar hadden de leraren niet langer het gevoel dat ze er alleen voor stonden. Omdat ze vanuit hun eigen capaciteiten konden werken, haalden ze bovendien veel meer energie uit hun job. Ook de leerlingen zaten beter in hun vel, en ouders bevestigden dat gevoel: de voortgang van hun kinderen, zowel gedragsmatig als op vlak van leren, was groter dan in andere jaren.”

Weerstand

Ondertussen is de zeester-organisatie over de volledige school uitgerold. Vandaag leren de kinderen in 7 projectgroepen van 40 leerlingen, verdeeld volgens leeftijd, maar met gemengde types. Bij elke projectgroep horen 5 kernleraren, waaronder 1 therapeut. Ze organiseren zichzelf.

Daarnaast zijn er ook schilleraren: L.O.-leraren, kinesisten, leraren cultuurbeschouwing, ergotherapeuten en hippotherapeuten, bij wie de kernleraren al naargelang de behoefte van hun groep uren kunnen inkopen. Overkoepelend is er de schoolschil: directie, beleidsmedewerkers, secretariaat, orthopedagogen en de collega’s van de rustklas.

De omwenteling kwam er niet zonder slag of stoot. “Eigenlijk voel je pas na enkele jaren echt goed het rendement. In het proefproject waren de omstandigheden ideaal, maar bij de uitrol zijn we toch op wat dingetjes gebotst. “Zo was het puzzelen om elke leraar in zo’n korte tijd op de juiste plek in een van de kernteams te doen passen.”

Ook de infrastructuur had haar grenzen: de pilootgroep had 4 klasjes die uitgaven op een grote centrale plek. Maar hoe moest dat dan in een gebouw met een lange, smalle gang?’

Wie beslist wat?

Ook de nieuwe invulling van leiderschap was zoeken. “Het is niet zo dat iedereen zomaar alles zelf kan beslissen”, zegt Hilde. “We ontwikkelden kaders: er is de visie van onze school, het kader oplossingsgericht denken en de Nieuwe Autoriteit”.

De teams worden in hun beslissingsprocessen begeleid door een professional. “Elke groep kernleraren plant per week 2 uur overleg in met een orthopedagoog uit de schoolschil, bijvoorbeeld wanneer hun groep sport of les cultuurbeschouwing krijgt. Op die momenten komen ze even tot rust, bespreken ze eventuele problemen, volgen ze individuele leerlingen op en maken ze roosters voor de komende week.”

Toch botste de nieuwe manier van beslissen aanvankelijk op weerstand. “Er was onduidelijkheid over wie nu welke rol had. Sommige collega’s vroegen me: ‘En wat ga jij dan nog doen?’ Bij problemen verwachtten ze dat ik de knoop zou ontwarren of een beslissing zou nemen. Maar ik ben daar bewust nooit op ingegaan. Ik vroeg dan in de plaats: ‘Hoe zou jij dat oplossen? Wat heb je nodig? Wie kan je daarbij helpen?’”

Eilandjes

“Intussen is de initiële weerstand weggesmolten, maar ‘af’ is het project nooit”, zegt Hilde. “Nu draaien de 7 groepen zo goed, dat we moeten opletten dat het geen eilanden worden. De uitdaging is nu om de verticale lijn te bewaken, zodat leerlingen geen verandering voelen wanneer ze overstappen naar een andere projectgroep.”

De uitdagingen ziet Hilde niet als een probleem. “Het is soms trial & error, maar dat is nooit ten koste gegaan van goed onderwijs, omdat iedereen altijd achter de basisprincipes stond.” Bovendien wogen de errors nooit op tegen de voordelen. “Onze leraren komen werken met goesting. Valt er eens iemand ziek, dan vangt de groep dat op.”

“Nieuwe leraren worden niet meer voor de leeuwen gegooid: zij krijgen de kans om hun weg te zoeken binnen een team. De leerlingen voelen dat. Ze zien meer dezelfde gezichten. En wanneer ze iets vragen aan juf A, krijgen ze van juf B hetzelfde antwoord. En de rustklas? Die kunnen we omvormen naar een preventieve werking, er zijn bijna geen crisissen meer.”

Of werken met ‘schillen’ ook voor gewoon onderwijs voordelen kan bieden? “Ik geloof dat, als je mensen laat samenwerken, hun autonomie geeft en ze laat werken vanuit hun talent, je in elke organisatie de motivatie kan aanwakkeren.”

Wel een belangrijke voorwaarde: “Dit is niet iets wat je top-down kan opleggen: er moet een kernteam zijn dat achter de principes staat.” En, belangrijker nog: “Wees niet bang voor de putten in de weg. Een organisatie veranderen is geen cruise, het is een expeditie. Zolang de meerderheid mee wil, kom je er wel.”